친애하는 Tom Tang 회장님과 동료 여러분, 안녕하세요. 저는 NINGBO GENERAL UNION CO., LTD의 Jeff Luo입니다. (구). 오늘은 탕 총통이 할당한 주제인 “총연합 사업그룹의 도약적 발전이 직면한 어려움과 도전”이 바로 제가 다루려는 내용입니다. 저는 두 가지 주요 사항을 공유하고 싶습니다.
첫 번째 부분에서는 지난 몇 년간 GU의 지속적인 발전 뒤에 숨은 몇 가지 관행을 다룰 것입니다.
두 번째 부분에서는 GU가 지속적이고 빠른 발전을 달성하는 데 직면한 어려움과 과제를 다룰 것입니다.
나는 모든 사람에게 실질적인 도움과 영감을 제공하고 싶습니다.
주제는 우리가 '도약 발전'을 경험하고 있음을 암시하지만, 저는 우리가 '도약' 성장을 달성하지 못했다고 믿습니다. 지난 몇 년 동안 우리의 가장 빠른 성장 연도는 70%를 조금 넘었습니다. 우리는 연간 100% 이상의 성장을 달성한 적이 없습니다. 내 말은, 그룹 전체에 상대적으로 빠른 성장을 경험한 소규모 회사가 있을 수 있다는 것입니다. 그러나 그룹 전체에서는 도약적인 발전을 경험하지 못했습니다. 그러나 우리는 지난 628년 동안 지속적인 발전을 이루었으며, 올해 우리의 전체 목표는 40억 XNUMX만 달러로 설정되었으며, 올해 XNUMX% 성장을 달성할 수 있기를 희망합니다.
먼저, 제품팀 매트릭스를 구축하세요. 오늘 오전과 오후에는 모두가 국경 간, 디지털 전환, 국경 간 B2B 단편화 주문에 대해 많은 논의를 했습니다. 이것은 추세이고 피할 수 없는 추세입니다. 하지만 GU의 경우 전통적인 비즈니스에 더 중점을 두고 있습니다. GU는 비교적 전통적인 수출 회사입니다. 우리는 원래 단순한 식료품 부서로 시작했지만, 약간의 발전을 통해 점차 다양한 회사로 성장했습니다. 그러나 70여년 전 그룹 사업의 XNUMX%가 사업 대리점에 집중되어 있던 시절, 우리는 닝보의 제품군 사업을 발전시키는 길을 선택했습니다. 물론 이러한 포지셔닝 덕분에 우리는 좋은 성장을 이뤘습니다.
2011년과 2012년에는 향후 5~10년을 발전의 초점으로 삼겠다고 제안한 바 있다. 제품, 주요 고객, 지역 시장을 중심으로 이루어져야 합니다. 그러나 지난 10년간의 발전을 요약하면, 우리는 전문 제품과 주요 고객에 대한 경험을 축적했습니다. 그러나 상대적으로 세분화된 수주사업을 포함해 지역시장과 대리점사업 측면에서는 상대적으로 부진한 실적을 보이고 있다. 여기에는 SKYLARK NETWORK CO., LTD에 대한 지원이 포함됩니다. (SN) 및 GU의 LATIN AMERICA DIVISION은 충분하지 않았습니다. 초기에는 고객에게 일부 리소스를 제공했지만 결국 고객은 자체 개발에 의존했습니다. 특히 SN은 이러한 흐름을 완벽하게 파악하고 기회를 포착하여 적극적으로 투자하고 적극적으로 핵분열을 일으키며 지난 4년 동안 눈에 띄는 성장을 이루었습니다.
GU의 경우 여전히 제품 팀에 주로 의존하고 있습니다. 식료품회사에서 제품회사로 변신하는 초기에는 투기적인 행동이었다고 생각합니다. 하지만 당시 우리의 생각은 이 추측을 천천히 그리고 정확하게 다듬는 것이었습니다. 입력과 출력 모두 정확해야 합니다. 다행스럽게도 당시 우리는 아직 상대적으로 혼란스럽고 규모가 작았지만 꾸준히 대규모 투자를 해야 한다는 방향성이 있었습니다. 2011년 전보다 기회가 너무 많았습니다. 방향이 있고 조치를 취하면 결과가 나올 것입니다. 2012년과 XNUMX년에는 다양한 상품과 블록투자를 했고, 당시 해보고 싶었던 것들을 다 해봤고, 많은 돈을 썼습니다.
지난 몇 년 동안 GU는 상대적으로 높은 운영 압박에 직면해 있었습니다. 하지만 50년 넘게 운영한 결과 우리의 방향이 옳았다고 생각합니다. 우리는 궁극적으로 종이 제품 팀과 같은 몇몇 우수한 제품 팀을 인큐베이팅했는데, 이는 상대적으로 좋은 성과를 거두었습니다. 나중에는 가구팀, 물병팀, 전자제품팀, 그리고 지금은 뷰티팀까지 인큐베이팅했습니다. 현재 GU의 비즈니스 모듈을 별도로 분석해보면 제품팀이 30% 이상을 차지하고, XNUMX%의 팀은 기존의 일용품 모델을 계속 유지해야 합니다. 우리는 또한 주요 고객에게 서비스를 제공하는 팀을 보유하고 있습니다. 상품에 투자하다 보면 몇몇 주요 고객을 만나게 되는데, 우리는 그들과 함께 기회도 잡았습니다. SN 부문, 남미 에이전시 부문 등 이전에는 상대적으로 중심이 아니었던 일부 부문이 이제 점차 중요해지고 있습니다.
2014년과 2015년에 처음 2015~2016개의 제품 팀이 성공을 거두었을 때 우리는 이를 신속하게 복제하기로 결심했습니다. 동시에 나는 이 길이 가능하다고 믿는다. 그래서 2017년, XNUMX년, XNUMX년에는 모듈러 제품 개발을 위해 내부적으로 인재를 선발하고, 제품 개발을 위해 우수한 외부 인재를 발굴하는 등 많은 투자를 했습니다.
GU는 비교적 어려운 시기를 겪었지만 지금은 편하다고는 할 수 없습니다. 우리는 여전히 몇 년간의 성장 압박에 직면할 것입니다. 향후 1~XNUMX년 안에 매출 XNUMX억 달러가 넘는 그룹으로 성장하는 것이 목표입니다. 전문적인 제품팀을 구성하려는 아이디어는 현재 상황에 매우 도움이 되었습니다.
두 번째로, 주요 고객과 체계적으로 소통할 수 있는 능력을 점차 축적해 왔습니다. 주요 고객에게 서비스를 제공하려면 일차원적인 지식이 아닌 다차원적인 지식이 필요하다고 생각합니다. 비즈니스를 수행하기 위해서는 강력한 영업, 제품 또는 서비스 역량을 갖추는 것만으로는 충분하지 않습니다. 내부적으로는 주요 고객을 위한 체계적인 인터페이스 역량을 어느 정도 축적해왔기 때문이다.
이것을 이해하는 방법? 간단한 분석: 2013년과 2014년에 Tiger를 확장할 수 있었던 이유는 무엇입니까? 실제로 우리는 가격상의 이점도 없었고 서비스도 평균 이상이었습니다. 고객은 당시의 제품과 전반적인 운영 배경을 토대로 선택했기 때문에 회사의 규모는 그다지 중요하지 않았습니다. 우리가 잘한 일 중 하나는 나와 Amanda Chen이 고객 요구를 기반으로 완벽한 품질 시스템을 구축하여 QA, QC, CSR 및 실험실 시스템을 구축한 닝보 최초의 공급업체가 되었다는 것입니다. 우리는 이 팀을 홍콩과 대만 스타일의 서비스를 갖춘 회사로 만들고 싶었습니다. 고객의 요구사항을 중심으로 고객이 필요로 하는 시스템을 구축할 수 있습니다. 점차적으로 다양한 시스템을 구축하다 보니, 이러한 시스템이 내부적으로 전달되면서 실제로 다른 부서의 동료들에게도 도움이 되었습니다. 향후 몇 년 동안 우리는 기본적으로 슈퍼마켓과 할인점인 현재의 주요 대형 고객을 포함하여 다른 여러 고객과도 연속적으로 시작했습니다. 협력 규모 자체는 상대적으로 크며, 현재 우리가 논의하고 있는 몇몇 고객사 역시 매우 유망하고 많은 금액을 포함하고 있습니다.
체계적인 이해와 구축이 필요합니다. 요즘 고객을 만나면 탄소배출 등 친환경 소재를 개발할 수 있었으면 좋겠다고 말씀하십니다. 1년에 3~4차례 회의에 참석해 향후 탄소 배출을 촉진할 방안을 논의하는 가운데 이러한 친환경적 준수에 대한 요구가 많아 달성하기 쉽지 않습니다. 그러나 진정으로 시스템을 구축하고 이러한 고객의 요구를 충족한다면 많은 비즈니스 기회도 얻게 될 것입니다.
이러한 것들을 고객의 요구에 맞춰 진정으로 이해하고 연구하며, 관련 지식과 초기 역량을 갖추고 있다면, 이것이 주요 고객 유치의 포인트입니다. 공장에서 주요 고객에게 물건을 가져와서 “이건 이 공장에서 만든 거니까 직접 싸게 해줄 수 있다”거나 “내 부스도 크고, 우리 회사도 크고, 협력하면 된다”라고 말하는 것이 아니다. 나랑." 주요 고객을 유치하고 좋은 기회를 포착하는 것은 매우 어렵습니다.
셋째, 우수한 인재를 내부적으로 인큐베이팅하고 외부적으로 도입하는 동시에 견인력, 동료애, 협업 관리, 역량 강화 지원을 제공했습니다. 외부의 많은 기업들은 자신의 사업을 발전시키기 위해 어디에서나 사람을 훔치고, 다른 회사의 고객을 데려오고, 다른 회사의 정보를 가져온다고 말합니다.
사실 그들은 우리 시스템을 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 우리가 소개하는 인재는 그룹에 들어가기 전에 종합 점수가 높지 않을 수 있습니다. 그들은 한 측면에서 강할 수 있습니다. 종합적인 능력이 강한 사람을 소개하지 않았습니다. 그들은 강력한 제품이나 강력한 측면(60점 또는 65점)을 가질 수 있으며 특정 잠재력을 가지고 있습니다. 그들은 회사에서 세 번째, 네 번째, 다섯 번째 역할을 맡았지만, 여기에 와서 명확한 사업 방향과 플랫폼 시스템을 통해 그들에게 권한을 부여하고, 몇 가지 경영 개념과 보다 효율적인 비즈니스 전략을 입력하여 궁극적으로 성장할 수 있도록 돕습니다. 우리는 이러한 사람들을 위해 기꺼이 시간을 보내고 투자하여 그들의 성장에 진심으로 동행할 것입니다. XNUMX년 넘게 사업을 운영한 경험을 전수하면서 어려운 시기를 함께 헤쳐 나갔습니다.
지금의 환경에서는 단순한 사업은 없다고 생각합니다. 8~9년 전만 해도 비교적 쉬웠지만, 그리 쉽지만은 않았다. 사람을 뽑는 방법, 좋은 사람을 끌어들이는 방법은 먼저 자기 일을 잘 해야 한다. 진정으로 그들을 안내하고 자신감을 줄 수 있어야 하며, 동시에 그들이 배우고 팀에 진정으로 통합될 시간을 줄 만큼 충분한 인내심을 가져야 합니다. 많은 동료들이 회사에 입사한 첫해에 자신이 이 회사에서 잘 발전할 수 있을지에 대한 많은 압박감과 불확실성으로 인해 혼란스러워할 수도 있습니다. 그러나 우리의 동행과 지도, 지원을 통해 그들은 결국 어려움을 극복하고 수확을 얻게 됩니다. 물론 회사에도 이익이 있습니다. 궁극적으로 이것은 윈윈(win-win)이거나 심지어 윈윈윈(win-win-win) 상황입니다.
넷째, 우리는 해자 구축을 위해 제품 개발, 신제품 디자인, 고객 확보 채널, 고객 가치 창출, 회사의 지속 가능한 발전 등 모든 측면에서 지속적인 투자를 항상 주장해 왔습니다. Tang 회장은 GU의 전반적인 성장은 괜찮지만 최종 추진력이 부족한 것 같다고 말한 적이 있습니다. 그가 마지막 추진을 통해 의미한 것은 실제로 이익입니다. 그 당시 우리의 생각은 혼란스러웠고, 우리의 전략도 혼란스러웠습니다. 하지만 우리는 한 가지 옳은 일을 했습니다. 돈을 들여 다양한 일을 시도했고, '투기적 행동'을 통해 우리의 생각과 전략, 방향이 점차 명확해졌습니다. 일단 명확해지면서 몇 가지 결과가 나타나기 시작했습니다.
초기 투자도 투기적이었지만 지금은 쉽지 않을 수도 있다. 그러나 우리는 항상 투자를 고집해 왔습니다. 올해 우리는 사무실 공간과 전시장을 추가로 20~30㎡에 투자했습니다. 작년에 우리의 금형 투자액은 XNUMX만~XNUMX만 달러였습니다. 이 모든 비용은 GU의 공공 지출로 충당됩니다. 모든 부서의 금형 제작 또는 신규 개발 및 설계 비용은 GU에서 지불합니다. 우리의 총 이익 마진, XNUMX인당 효율성, GU 부서의 이익은 그다지 좋지 않았습니다. 왜냐하면 우리가 미래에 대한 투자를 했기 때문입니다. 물론 나는 이것을 매우 자랑스럽게 생각합니다.
제가 모든 사람에게 한 가지 더 분명히 말씀드리고 싶은 점은, 결과가 나오면 결국 나에게 돌려주어야 한다는 것입니다. 이 투자는 무료로 제공되지 않습니다. 다만 이 모델을 통해 모두가 너무 큰 부담을 갖지 않도록 먼저 투자한 다음, 천천히 회복하면서 성장할 수 있도록 돕고 싶습니다. 우리는 제품 연구 및 디자인, 고객 확보 채널, 고객 정보화에 투자해 왔습니다. 우리는 이익이 되는 많은 분야에 투자합니다. 고객과 회사의 발전을 위한 가치를 창조합니다. 지난 10년 동안 투자는 상대적으로 맹목적이었고 낭비도 많았을 것입니다. 이제 우리는 점차적으로 정확성을 높이고 손실을 줄이고 손실을 더 줄입니다.
다섯째, 고객 자원과 트래픽을 최대한 활용하고 다양한 부서의 고객 트래픽을 리드미컬하게 가져옵니다. 이것을 이해하는 방법? 제가 GU의 여러 부서에 고객을 여러 부서로 나누어 운영하고 싶다고 말한 것은 2014년이었을 것입니다. 당시 많은 저항이 있었고 여러 부서에서 나에게 와서 탁자를 쳤다. 과거에는 모두가 고객이 자신의 것이면 자신의 것이며 다른 사람이 건드릴 수 없다고 생각했습니다. 무역 박람회에서 다른 회사의 고객을 만났고 그들에게 돌려주고 싶다면, 예를 들어 그들이 그 회사에 $50,000만 주고 내가 캔톤 페어에서 $200,000를 주문했다면 나는 그들에게 $200,000를 돌려주고 싶습니다.
당시 내부적으로는 이미 몇 가지 다른 개발이 진행 중이었고, 한 부서에서만 많은 고객을 운영한다면 더 제한적일 것이라고 생각합니다. 경쟁업체는 아주 초기부터 고객을 여러 세그먼트로 나누고 각각 더 나은 서비스를 제공하면서 이 작업을 수행했을 수 있습니다. 이것이 기본 아이디어였습니다. 10년 전, 우리는 다양한 고객들의 자원 분산을 촉진하기 시작했습니다. 예를 들어, 우리의 가장 큰 고객은 이제 네 부분으로 운영됩니다. 고객이 단일 연락 창구를 선호하는 경우, 우리는 여전히 단일 연락 창구로 운영되지만, 이를 지원하기 위해 GU 비즈니스 그룹의 모든 자원을 사용할 것입니다. 고객이 장점이 있는 여러 팀과의 협력을 선호하는 경우 모든 고객 트래픽을 분할하고 모든 고객의 트래픽 리소스를 반복적으로 개선합니다. 물론 이를 위해서는 시간과 인내, 리듬이 필요하며 우리는 계속해서 노력해 왔습니다.
여섯째, 내부 및 외부 소스로부터 학습을 잘하고, 발생하는 모든 기회를 잘 포착하십시오. 우리는 항상 배우고 기회를 포착하는 데 능숙했습니다. 호기심, 배우고자 하는 욕구, 미지의 세계에 대한 상상력은 매우 중요합니다. 결코 최고의 해결책은 없고 항상 더 효율적인 해결책은 있을 것이므로 생각을 제한하지 마십시오. 단지 과거에 그랬었다는 이유만으로 같은 방식으로 일을 하지 마십시오. 기억하세요: 시대는 변하고 있습니다.
이것은 제가 최근에 모든 사람과 공유하고 싶은 생각 중 일부입니다. 첫 번째 포인트는 고객중심주의를 항상 고수하는 방법이다. 최근에는 '고객을 중심에 두고 고객을 위한 가치 창출'을 어떻게 이해해야 할지 내부적으로 회의를 열어볼까 고민하고 있습니다. 나는 우리가 고객 응대나 표면 예절을 잘 해 왔다고 생각합니다. 그런데 우리는 정말 마음속에 고객에 대한 존경심을 갖고 있습니까? 고객을 여러 범주로 나눈다고 가정하면 C레벨 고객은 이해관계에 따라 협력합니다. 내가 더 낮은 가격을 제시하면 그들은 나를 선택하지만 장기적인 발전에는 도움이 되지 않을 수 있습니다. B급 고객은 규모가 크지 않더라도 지속적으로 비즈니스를 제공하고 지원하며 신뢰합니다. A급 고객은 10만 명이 넘는 규모의 전략적 파트너입니다. 적어도 우리는 A와 B 고객에 대해 큰 존경심을 갖고 항상 서비스 역량, 서비스 의식 및 동료애 역량 향상을 목표로 해야 합니다.
이제 주요 고객을 다루는 많은 책임자들과 이야기를 나눠보면 그들은 시장 상황이 이렇기 때문에 자기들도 똑같이 할 수밖에 없다고 생각합니다. 그들의 해결책은 더 나은 서비스를 제공하고 표면적으로는 더 정중하게 행동하는 것이지만 근본적인 문제에 대해서는 할 수 있는 일이 거의 없습니다. 나는 이 접근법이 잘못되었다고 생각한다. 우리는 돌파할 수 있는 방법, 어렵지만 옳은 일을 할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 우리 자신에게 위험을 초래하는 것은 적극적으로 버리고, 고객에게 위험을 초래하는 것은 제거해야 합니다. 신제품을 활용해 제품 개발 및 디자인 역량을 강화하고, 고객과의 긴밀한 소통을 강화하며, 고객의 미래 요구에 맞춰 솔루션을 미리 제공해야 합니다. 하향 노력보다는 상향 노력에 더 집중해야 합니다. 예를 들어, 우리 회사는 공급업체의 임금을 공제하거나 모든 사람의 상여금을 공제함으로써 자신의 이익을 추구할 수 없습니다. 대신, 우리는 고품질의 비즈니스 개발을 위해 노력하고 내부 효율성을 향상하여 이점을 확보해야 합니다.
우리는 고객 중심, 고객을 위한 가치 창출, 흐름에 따라 하향 경쟁이 아닌 상향 경쟁이 무엇을 의미하는지 완전히 이해해야 합니다. 공급망을 통합하고 내부 자원을 공유함으로써 우리는 고객이 원하는 것을 수행하기 위해 노력해야 하며 탄소 배출과 같이 보다 포괄적으로 고객보다 앞서 생각할 수도 있습니다. 평범한 회사가 아닌 뛰어난 회사가 되는 것을 목표로 일부 소재를 적극적으로 개발할 수 있습니다.
두 번째로 논의하고 싶은 점은 제품팀이 깊이에 집중해야 하는지 아니면 폭에 집중해야 하는지에 대한 GU 비즈니스 그룹 내부의 의견 차이입니다. NINGBO ARTCOOL CO., LTD.와 같은 많은 팀. (ARTCOOL), 닝보 SC-STARMAX IMP. & 경험치. 유한 회사. (SC-STARMAX) 및 NINGBO GREENHILL FURNITURE CO., LTD. (GREENHILL FURNITURE)는 핵심 분야에 대한 심층적인 연구와 투자를 통해 깊이에 초점을 맞추고 경쟁 우위를 강화한다고 믿습니다. 2년 전 SC-STARMAX의 Albert Zhu와 대화를 나눈 적이 있는데, 그는 “전자제품 이외의 분야에는 결코 도전하지 않을 것입니다. 마스크도 만지지 않겠습니다. 저는 전자공학에만 집중하고 싶습니다.” 그러나 이제 그는 고객 수요와 이용 가능한 자원이 있다면 이러한 사업이 빠르게 복제될 수 있다고 믿기 때문에 애완동물 제품 및 기타 카테고리에 도전하고 싶다고 말합니다.
두 번째와 세 번째 곡선은 문제가 되지 않는다고 생각하지만, 여러분에게 있어 핵심 곡선은 첫 번째 곡선입니다. 이 업계의 선두 기업 중 하나로 성장할 만큼 충분한 자신감과 인내력이 있습니까? 광범위하게 확장시키려는 것보다 이것이 매우 중요하다고 생각합니다. 현재 일부 팀은 10천만~20천만 달러를 달성하고 XNUMX~XNUMX개 부서, XNUMX~XNUMX개 방향을 설정했습니다. 다른 회사에서는 어떻게 하는지 모르겠지만 내부적으로는 절대 허용하지 않습니다. 왜냐하면 그렇게 하는 것은 내부 자원의 낭비이자 손실이기 때문입니다. GU가 이 정도 규모의 사업을 운영하고 있다면 이미 애완동물 관련 XNUMX개 팀, 파티 관련 XNUMX개 팀, 미용 제품 관련 XNUMX개 팀이 모두 같은 전시회에서 고객을 두고 경쟁하고 있다고 가정해 보겠습니다. 이것은 엄청난 손실이다. 그렇다면 다른 사업을 하는 것이 더 쉽다고 생각하는 대신, 가장 수익성이 높고 중요한 부분을 더 강하게 만드는 데 집중하는 것은 어떨까요?
올해 상반기에 여러분과 이 주제에 대해 논의하고 싶었습니다. 첫 번째 단계에서 어려움을 겪을 때, 이를 극복하기 위해 단순한 일을 하기보다 더 큰 도전에 노력해야 하기 때문입니다. 예를 들어, 팀이 10만 달러의 주요 카테고리에서 6만 달러를 달성하고 다른 카테고리에서 500,000만 달러 또는 1만 달러를 추가로 달성하려고 합니다. 나는 이것이 의미가 없다고 생각한다. 천만개 우물을 만드는 데 집중하는 것이 좋습니다. 제품 방향은 좋지만 제품 관리자, 디자이너, 제품 컨셉, 공급망 지원이 부족하다면 저는 해당 프로젝트를 수행하지 않을 것입니다. 예전에는 과감히 투자하고 시도했지만, 지금은 제품 개발 능력이나 디자인 수준 등 막대한 손실이 발생하기 때문에 매우 어렵습니다.
식료품 분야에서는 기업 중 디자인 투자가 가장 많고 자체 디자인 개선에 대한 열망이 가장 강합니다. 하지만 아직 갈 길이 멀다. 현재 우리는 매년 15~20개의 특허 제품을 보유하고 있으며 앞으로는 그 숫자를 매년 두 배로 늘리기를 희망합니다. 하지만 그 뒤에는 엄청난 투자가 있었습니다. 기업의 운영에는 XNUMX인당 효율성과 이윤폭, 지속적인 개발 투자가 역설적이다. 우리는 희생을 감수하고 미래 발전을 위한 여지를 남겨두어야 합니다.
GREENHILL FURNITURE의 총괄 책임자인 Jony Zhu는 지난 몇 년 동안의 대규모 투자와 아웃도어 제품의 침체로 인해 최근 몇 년간 매우 불안했다고 말했습니다. 물론 올해도 호황을 누리고 있지만 올해 10,000만㎡ 규모의 전시장에 투자를 했는데 투자 여부를 고민하고 있는 상황이다. GREENHILL FURNITURE의 수많은 동료들이 그를 따르도록 어떻게 설득할 수 있을까요? 왜냐하면 모든 사람의 보너스가 그만큼 높지 않을 가능성이 있기 때문입니다. 나는 투자를 주저하지 않겠다고 말했습니다. 미래를 볼 필요가 있습니다. 이제 우리는 이미 일정한 궤도에 들어서 있지만 진정으로 높은 목표를 달성하려면 많은 투자와 용기가 필요합니다.
실제로는 고객 결제 리스크 외에도 제품, 공장 규정 준수, 특허 리스크 측면에서 점점 더 많은 리스크에 직면하고 있다고 생각합니다. 많은 대규모 주문은 실제로 더 큰 위험을 수반합니다. 작년에 우리는 여러 가지 큰 사건을 겪었습니다. 예를 들어, 라인당 주문당 $300인 제품이 있었는데 공장에서 표준을 변경하고 국내 테스트를 통과했지만 그 제품이 미국 규정을 충족하지 못할 것이라고 예상한 사람은 아무도 없었으며 이는 큰 위험을 초래했습니다.
다행히 고객께서 처리해주셨고, 추후 공장에서도 손실보상을 하였고, 저희도 고객님께 보상을 해드렸습니다. 우리는 제품 라인에 초점을 맞추고 대규모 고객에게 초점을 맞춥니다. 우리는 대량 주문을 무작정 받아들일 수는 없지만, 받아들여야만 합니다. 이러한 주문 수락 과정에서 어떻게 균형을 잡고 위험을 피할 수 있습니까? 고객이 규정 준수를 요구할 때 준수하는 척만 합니까, 아니면 실제로 준수할 것입니까? 아니면 먼저 회색 영역을 사용한 다음 점차적으로 표준화하시겠습니까? 나는 이것이 다른 접근 방식이라고 생각합니다. 하지만 결국 우리는 추세를 따르기보다는 우리 자신의 경쟁 우위를 추구해야 합니다.
개발에 중요한 중간 및 고위 경영진의 학습 및 개선을 포함합니다. 지금 많은 사람들이 5만~10만개까지는 문제가 없지만, 실제로 20만~30만개를 한다는 것은 큰 도전이다. 이제 일부 부서에서 10만 명에 도달하면 리소스 수신을 중단하는 이유는 무엇입니까? 왜냐하면 현재의 포괄적인 능력으로는 10만개밖에 할 수 없을 것 같기 때문입니다. 20천만을 하라고 하면 그 판에 문제가 생기겠죠. 여기에는 중간 및 고위 경영진의 자가 학습 및 자기 인식이 포함됩니다. 좋은 관리자가 되고 싶나요, 아니면 단지 돈을 벌고 싶나요? 그것만으로도 충분합니다.
좋은 팀을 어떻게 구성하나요? 지금도 여전히 기회는 많습니다. 부서마다 사람이 부족하고, 회사마다 사람이 부족합니다. 우리는 업계에서 인재를 발굴하자고 내부적으로 말해왔는데, 이 사람들이 들어온 후에는 어떻게 그들을 잘 훈련시킬 수 있을까요? MU아카데미 외에는 내부 멘토링과 교육을 위한 좋은 시스템이 없습니다. MU 아카데미 외에도 다양한 문화권의 학생, 신입사원, 동료들이 스스로를 발전시키고 기업 문화에 통합될 수 있도록 돕는 교육 시스템도 있어야 합니다.
이는 공유하고 경쟁하는 공생적 조직입니다. 지금 논의 주제(우호적 경쟁과 내부 경쟁이 회사의 발전을 촉진할 수 있는지 여부)는 우리 회사에 의미가 없다고 생각합니다. 이 토론 주제가 우리의 우호적인 경쟁자들 사이에 배치된다면, 상대방이 승리할 수도 있습니다. 그러나 우리는 경쟁 속에서 성장하고 있습니다. 우리는 경쟁을 좋아하고 적극적으로 추구합니다. 왜냐하면 경쟁을 통해 우리는 차별화된 경쟁 우위를 통해 다른 사람의 몫을 잠식할 수 있기 때문입니다. 현재의 비즈니스 세계는 정글의 법칙을 따릅니다. 더 빠르고 맹렬하게 달릴수록 살아남아 먹이를 잡을 확률이 높아집니다. 그렇지 않으면 죽게 됩니다.
나는 많은 동료들에게 국내의 모든 국제 무역 회사를 큰 경기장에 놓고 모든 사람의 행동을 보면 게으른 사람들, 조직 효율성이 낮고 이미 돈을 벌고 있는 사람들을 발견할 것이라고 공유했습니다. 그들은 누워 있고, 컴퓨터는 꺼지고, 팀은 줄어들고 있습니다. 우리의 모든 사업은 경쟁 속에서, 다른 사람의 사업을 잠식하면서 성장합니다. 우리 그룹의 발전 뒤에는 수많은 기업이 쇠퇴하고, 약화되고, 심지어 문을 닫는 일도 있습니다.
올해 우리는 효율성을 높이기 위해 몇 가지 작은 도구를 사용하는 방법을 포함하여 체계적인 최적화 및 개선을 수행하려고 합니다. 나는 또한 이러한 좋은 제품 팀을 데리고 일부 공장을 시험해 보고 일부 공장을 인수할 수 있는지에 대해 Tang 사장과 논의했습니다. 왜냐하면 무역도 우리가 발전할 수 있는 길이라고 생각하기 때문이죠.
저는 미국 시장의 잠재력이 크다고 생각합니다. 단일 시장을 통해 성장을 이루는 것은 꽤 어렵습니다. 작년에 마케팅 부서 동료들과 함께 해외로 나갔습니다. 그들은 유럽에 세 번, 미국에 한 번 갔다. 올해 미국은 5번, 유럽은 1번만 가자고 했다. 유럽의 비즈니스 성장이 너무 느리고 생산량이 너무 낮은 반면 미국은 상대적으로 생산량이 빠른 시장입니다. 그래서 모두가 어떻게 미국 시장을 확장할 것인지 고민하고 있습니다. 저희도 이전에도 미국에서 영업을 하거나 팀을 구성할 미국인을 모집하려고 노력한 적이 있으며, 올해도 미국에 회사를 설립할지, 아니면 미국에서 대규모 소매업을 직접 할 수 있는 파트너를 찾을지 고민하고 있습니다.
결론적으로 저는 다음과 같은 몇 가지 사항을 모든 사람과 공유하고 싶습니다.
첫째, 야심찬 목표를 설정하고 지속적으로 고객을 중심에 두고, 지속적으로 고객을 위한 가치를 창출하며, 서비스 역량과 제품 품질을 지속적으로 최적화하고 개선합니다. 우리는 고객에 대한 진정한 존중이 부족하고 표면적으로만 좋은 일을 하기보다는 진정으로 고객을 중심에 두고 제품과 서비스 역량을 지속적으로 개선하며 이러한 신념에 대한 진정한 헌신을 가져야 합니다.
둘째, 어렵지만 올바른 일을 꾸준히 수행하고, 최고를 향한 발전을 통해 경쟁 우위를 강화합니다. 경쟁 과정에서 우리는 자신의 이익에만 지나치게 집중하는 경향이 있습니다. 우리는 고객의 이익에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 우리의 관계는 장기적이며 상호의존적입니다. 우리는 어렵지만 올바른 일을 꾸준히 수행해야 하며, 하향이 아닌 상향 및 우수성을 향해 발전하여 경쟁 우위를 강화해야 합니다. 앞서 말했듯이, 우리는 남들과 다르게 일을 하려고 노력해야 하며, 우리의 경쟁우위를 쉽게 모방하고 따라하기보다는 남들이 따라잡기 위해 많은 시간과 노력, 돈을 투자해야 하는 경쟁력으로 만들어야 합니다. 우리는 또한 다른 사람들을 복사하고 싶지 않습니다.
셋째, 역동적이고 과학적이고 발전적인 관점으로 산업과 사업의 변화를 바라보고 그 흐름을 활용하라. 전통적인 무역은 점점 더 어려워지고 있고, 앞으로도 더욱 어려워질 것입니다. 우리는 실제로 심각한 도전에 직면해 있습니다. 그래서 Ken Huang에게도 SKYLARK NETWORK가 다양한 분야에서 좋은 발전을 이룰 수 있었으면 좋겠다는 말을 전했습니다. 경쟁 우위를 확보하는 방법에 대해 모든 사람이 현명하게 생각해야 합니다.
넷째, GU 사업그룹 전체의 포지셔닝은 우수하고, 업계를 선도하며, 자기 특성화 된 제품 회사를 창출하고, 이후 우수한 브랜드 회사를 인큐베이팅하는 것입니다. 우리는 몇 년간의 개발을 거쳐 수억 달러 규모의 제품 회사를 만들 수 있기를 희망합니다. 내 철학은 간단하다. 온라인이든 오프라인이든, 국내 판매든 수출이든 모든 사업은 제품 판매를 기반으로 하고 있다. 물론 서비스도 있지만 상대적으로 우수한 제품 회사라면 성공할 수 있을 것이다. 항상 사업을 하세요. 레이아웃만 적절하면 우수한 제품 회사가 해외로 진출하는 것은 쉽습니다. 그래서 나는 서두르지 않습니다. 우리 GU 비즈니스 그룹은 국경을 넘는 팀에 많은 투자를 하지 않았습니다. 우리는 이런 일들을 천천히 할 수 있습니다. 결국엔 500억 달러, 1억 달러 수준의 우수한 브랜드 기업을 배출하는 등 우리가 자랑스러워할 수 있는 우수한 브랜드 기업을 만들어내고 싶습니다!
William Wang은 방금 한 문장을 말했습니다. “길이 멀더라도 반드시 도착할 것입니다. 그 일은 어려울 수도 있지만 반드시 성취될 것입니다.” 저는 이 말이 딱 맞는 것 같아요. 어렵지만 올바른 일을 꾸준히 할 수 있기를 바랍니다. 마지막으로, 모두 새해 복 많이 받으시고, 소망하시는 모든 일이 이루어지길 기원합니다. 감사합니다.
(이 기사는 그룹의 2023-2024년 중급 간부 회의에서 Jeff Luo 부사장이 공유한 녹음 내용을 편집한 것입니다.)